Glem resultatet – oppnå bedre resultater

Norske ledere er usikre på prestasjonsbasert ledelse og praktiserer ledelse på grunnlag av resultater. Vår erfaring er at de først og fremst mangler egnede modeller og relevante verktøy for å lykkes med omstillingen. Bruk denne 6-stegs modellen for å komme i gang med prestasjonsbasert ledelse. 

Ulike ledertyper

Resultatorientert ledelse er utvilsomt den enkleste måten å utøve ledelse på, men er neppe den mest effektive eller lønnsomme. Veien fra resultatorientert til prestasjonsorientert ledelse virker å være både lang og kronglete. Mange vet ikke hva prestasjonsorientert ledelse er, eller tror de må være orakler for å kunne identifisere hvilke prestasjonsområder som faktisk gir de beste resultatene.  Heldigvis er det enklere enn mange tror. Prestasjonsorientert ledelse handler om å analysere de faktorene som har sterkest innvirkning på resultatet.

KRITMO modellen hjelper lederen til å lykkes med sitt viktigste prosjekt, nemlig omstillingen fra å være resultatorientert til prestasjonsorientert. Først må vi som ledere lære hvilke prestasjonsområder som er viktige for varige resultatforbedringer. Dernest må vi «lære å lære bort» til medarbeidere, gjennom å involvere.

Benjamin Franklin sa dette ganske presist;

Tell me and I forget

Teach me and I remember

Involve me and I learn

KRITMO-modellen

Enten man er daglig leder eller driftssjef er det summen av prestasjonene som fører frem til et bestemt resultat. Så hva er en god prestasjon? Hvor befinner den enkelte medarbeider seg på prestasjonsstigen og hvorfor skaper noen medarbeidere bedre resultater enn andre? Dette er kritiske spørsmål som alle ledere må stille seg. Dette er også  den innledende øvelsen i en velprøvd modell for prestasjonsorientert ledelse, KRITMO- modellen. Den består av seks kritiske faser;

Kunnskap: Først må lederen tilegne seg kunnskap om hvilke prestasjonsområder som er de viktigste for å oppnå ønskede resultater, enten dette er innen salg, skape lojale kunder eller å bli anbefalt som leverandør. Dernest hvilke innsatsfaktorer som må til for å bli god på det gitte prestasjonsområdet. Eksempel på prestasjonsområder innen salg kan være forberedelser, oppnåelse av tillit, mål for kundemøtet, behovsavdekking eller synliggjøring av verdi.

Kunnskap om dette kan erverves gjennom direkte observasjon, ny kunnskap gjennom kompetansefilmer, kundemålinger eller gjennom andre kanaler.

Refleksjon: Etter en innledende kartlegging av de kritiske prestasjonsområdene, bør lederen innkalle sine medarbeidere til en refleksjonsøvelse på et avgrenset område. Hva fungerer godt?  Hva er det som kan forbedres? Hvordan kan vi bli bedre? Diskusjonene skaper erfaringsmessig et stort engasjement og gir samtidig medarbeidere medinnflytelse på prosessen. Her kommer det mange gode forslag på bordet. Ledere bør bruke god tid på denne refleksjonsøvelsen. La diskusjonen løpe fritt. Her ligger det et betydelig potensial for læring både for leder og medarbeidere.

Inngå enighet: Bli enige om hvilke innsatsfaktorer man i felleskap kan forbedre seg på. Forsøke å begrense antall områder til de aller viktigste. Slik oppnås en felles bevissthet i hele avdelingen om hvordan «vi gjør det hos oss».

Tiltak: Bli enige om hvilke tiltak innenfor bestemte prestasjonsområder som skal prioriteres og formuler disse i en positiv tone. Hensikten skal være å oppnå varige prestasjonsforbedringer i hele avdelingen. Like viktig er det å la medarbeidere selv utlede konsekvensene av å la være, det vil si å unnlate å følge opp tiltakene. Det er ikke uvanlig at medarbeidere selv trekker frem «tøffe konsekvenser» som et egnet virkemiddel i slike diskusjoner.  Dette vitner om et stort medarbeiderengasjement og et brennende ønske om å bidra sammen for et felles løft i hele organisasjonen. Be i tillegg medarbeiderne utfordre deg som leder på hvordan du kan støtte disse tiltakene. Det viser at du bryr deg og at du er villig til å legge ned din del av jobben for at avdelingen skal lykkes.

Motivasjon: Endring er i seg selv en utfordring for de fleste av oss, og ledere må sørge for at medarbeidere er motiverte for å gjennomføre endringstiltak. Ledere må utøve sitt ansvar med kløkt og tone. Selv om man kanskje ikke lykkes med alt på en gang, er det viktig å ha fokus på de forbedringene medarbeideren faktisk har utrettet og som har gitt personlig verdi for den ansatte og kundene. Det handler om å skape motivasjon for varig endring. Her snakker vi ikke nødvendigvis om høyere lønn og attraktive bonussystemer, men motivasjonsskapende tiltak som sørger for at medarbeideren faktisk blir sett og hørt.

Still de gode spørsmålene om fremtidig verdi av å gjennomføre tiltakene. Hva vil dette kunne bety for deg å mestre? Hvilken merverdi vil kundene oppleve?

Oppfølging: Sist men ikke minst; som leder må man være tett på sine medarbeidere hele tiden. Vis at du som leder bryr deg om hvordan det går underveis. Still de gode spørsmålene om et bestemt prestasjonsområde og de tiltakene man har blitt enige om.  Gjennomførte vi det vi faktisk ble enige om? Hvordan opplever du effekten av tiltakene? Hva opplever du som vanskelig? Hva går bra? Hva vil du gjøre mer av?

Fremtidens ledere

En form for matematisk ledelse hvor de menneskelige prestasjonene som leder frem til resultatet settes til side, er alt annet enn god ledelse. Ledere som lykkes med omstillingen fra resultatorientert til prestasjonsorientert ledelse vil bli fremtidens vinnere. De som sverger til ledelse gjennom kulerammer og regneark vil bli fremtidens tapere. Alt for mange virksomheter lider under dårlig lederskap. De fortjener bedre!

Nye innlegg

Skriv inn og trykk Enter for å søke